やっちゃば士の経営を楽しむブログ
やっちゃばに勤務するサラリーマンのブログです。
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やっちゃばの士

Author:やっちゃばの士
井上敬裕
1972年生まれ
千葉県浦安市在住
岡山県出身
血液型O型
家族;妻、長女、二女、三女
趣味;クラッシック音楽鑑賞

とある青果会社の管理職をしています。

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マネジメント限界の法則
 マネジメント限界の法則というのがあります。1人の上司がコントロールできる部下の人数には限界があるというのが、この法則の意味するところで、誰しもが納得するものだと思いますが、ドラッカーはこの法則を『マネジメント』で否定しています。


部下が何人いるかが問題ではない。重要なのは、人間の数ではなく関係の数である。部下との関係は、マネージャーの扱う関係のひとつにすぎない。」


関係を結ぶということは、関心を示すことだと思います。関心から情緒が生まれます。情緒は協力と信頼を生みます。


無知、無関心からは何の情緒も生まれない


ということを肝に銘じたいと思います。
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在庫管理の基本
 私の現場の仕事は、仕事の波が大きいのが特徴です。仕事が少ない日は、現場のメンバーを早く帰し、多い時は残業をしてもらうという、責任者として大変悩ましい決断をしなければなりません。仕事を平準化することによって、このギャップを小さくしようとするのですが、平準化はジャストインタイムとトレードオフの関係にあります。

 ジャストインタイムの考え方は、不必要な在庫を持たない、あるいは在庫を全く残さないということにあります。したがって、材料や資材などの調達ロットが小さくせざるをなくなります。また加工生産も見込みで作るということができなくなり、結構、人が働くという観点からは厳しい仕組みです。

 さて、資材の発注の件ですが、工場長として、工場内の整理整頓を考えたときは、やはり小ロットの発注でムダな在庫をなくし、空きスペースを多く確保したいという気持ちが強いです。様々な種類のダンボールを発注していますが、これが結構場所をとります。業者さんの都合で、最低ロット、納品日が決まっているためどうしても必要以上に在庫を置くようになってしまいます。

 今、紙製品、石油製品の値上げの話が私の所にもばんばんきています。値上げは確かにきついです。何とか安くしようと、発注ロットを大きくしたら値上げを押さえられないかなどと考えてみるのですが、そんなことをしたら不良在庫が増え、現場の作業効率も落ち、整理整頓、キャッシュフローも悪化します。つまり、現場的にも経営的にも何一ついいことがないということになります。
 
 ロットと価格もトレードオフの関係にあります。むやみにどちらか一方だけとることはリスクが大変大きいです。過去のデータと需要予測から、最適在庫を計算し、それに基づく、発注と現場オペレーションをなしていくことが望まれます。

資材の発注方法
①定時発注 使用量、使用頻度の高いもの  例 1週間に1回 量は変動してもいい
②定量発注 使用量、使用頻度の低いもの  例 在庫が100を切ったら発注する

業者への要望
①小ロット多頻度納品、在庫のストック

資材の管理
①先入れ先出しのルール
②置き場を定める
③不良資材の返品と速やかな破棄
④資材の標準化を進める

当たり前のようで当たり前でないサービス
 昨日は休日。念願だった東京ディズニーランドに家族で出かけました。ディズニーランドのすぐ近所に住んでいながら、ここのところ縁遠くなっており、実に2年ぶりのディズニーランドとなりました。新緑真っ盛りで本当に気持ちよい雰囲気でした。

 ディズニーランドといえば緑も多いですが、池や川など水も多いです。ジャングルクルーズやマークトウェイン号などに乗っていて、茶色い水面を眺めていて、ふと思ったのが「水は濁っているが、蚊などの害虫はいないのだろうか」という疑問でした。実際にディズニーランドの中を隅々まで歩き回りましたが、蚊はおろかハエ一匹もいませんでした。生き物でいたのは、雀と鴨だけでした。これだけ緑と水がありながら害虫が一匹もいないというのはすごいことです。

 どのような対策をしているのか、ネットで調べてみましたが、わかったことは、

①水はすべて真水であること(海水ではない)
②水が循環していること


だけで、害虫対策はわかりませんでした。当然海に近いので、潮風の影響はあると思いますが、害虫が生じないように見えない努力をしているということは間違いないと思います。本当に快適に過ごすために徹したサービス、本当にすばらしいです。
 
スカイマーク欠航に思う
 スカイマークがパイロット不足により一部の便を運休した件について。今まで航空会社を含め旅客輸送業者で、このような例を聞いたことはありませんが、今回の話はベンチャー企業の懐の浅さを露呈しているように思います。

 ベンチャー企業や零細企業は、経営資源が大手企業に較べて少ないため、余裕のない人員配置をとっているところが多くあります。つまり、一人に対する仕事の負荷が大きく、極端な例では、一人休めばその代わりがいないといった状況です。したがって、休みをとるのが難しい、あるいは、休むと他の社員に大きな負荷がかかるといった状況です。普通の企業では、このような場合長時間労働、休日労働で穴をカバーしますが、パイロットの場合は時間制限があり、人命を預かる重要な仕事なので、長時間労働で穴埋めすることができません。

 スカイマークは低価格を売りに出てきたベンチャー航空会社です。低価格ということは、パイロットの確保競争も激しくなるということは予測できたはずです。旅客輸送業は公共性と安全性が最高度に高い業界なので参入の敷居は高いはずですが、ここまでのリスクを予想することができなかったのでしょう。

 さて、従業員ぎりぎりで経営している中小企業会社は、たくさんあります。その中の零細企業においては、福利厚生などがない会社、また社会保険に加入していない会社もたくさんあります。

 1人前の会社とはどういうものなのでしょうか。業種の如何を問わず、コンプライアンスを守れる会社が1人前なのでしょうか。コンプライアンスを守れない零細企業は大企業に吸収されるべきなのでしょうか。顧客の立場からすれば、同じサービスなら安い企業から買いたいものです。このように考えていくと、最後には回りに回って自分のところに帰ってきます。批判する前に、自分はどうなのかと考える姿勢を持ちたいものです。
ルーチンワークをなめるな
 「ルーチンワークをなめるな」自らキモに命じた1日でした。

 青果物を販売する場合は生産地の表示がJAS法によって義務づけられています。例えば、トマトの4個パックを販売する際、パックに生産地を表示するシールを貼らなければなりません。産地のシールをはるだけなんて、誰でもできると思うかも知れませんが、油断していると思わぬアクシデントを招きます。トマトの産地がある日イレギュラーに変更になったとき、今日も○○産だという先入観と作業指示書の見落としから別の産地のシールを貼ってしまうことが起きるのです。間違って販売された場合、故意でなくても「産地偽装」となり、ペナルティが要求されることになります。

 実は、このたびこのようなミスが発生してしまったのです。いつも神経を使って、責任者の私も業務終了後、すべての作業日報に目を通しチェックを行うのですが、ずっとノーミスできていたので、いつのまにか気がゆるんでしまっていたのでした。「問題は立て続けに起こる」これは真理だと思いますが、「問題は忘れた頃に起きる」これもまた真理です。

 ルーチンワークをミスるということは、「大きな仕事ができません」と証明しているようなものです。私は今回の件で非常に悔しい思いをしました。

 ところで、ルーチンワークをきちっと実行するということで、どのような仕事が思い浮かぶでしょうか?私は電車の運転手を思い出します。運転席の後ろの窓越しから、運転手さんが独りで声を出して確認しながら運転している姿を眺めた経験は誰にでもあるのではないでしょうか?この姿勢がすべてのルーチンワークに必要だと思っています。

 ドラッカーの「経営管理の96パーセントはルーティン的な定型反復業務である」という言葉が身にしみます


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