やっちゃば士の経営を楽しむブログ
やっちゃばに勤務するサラリーマンのブログです。
プロフィール

やっちゃばの士

Author:やっちゃばの士
井上敬裕
1972年生まれ
千葉県浦安市在住
岡山県出身
血液型O型
家族;妻、長女、二女、三女
趣味;クラッシック音楽鑑賞

とある青果会社の管理職をしています。

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弱者同士の親近感
 今日は土曜日です。土曜日のこの時間(22時)まで私は仕事をしていました。土曜日のこの時間会社にいる人は少ないのではないのでしょうか。今日は診断士の重要な集まりがあったのですが、この時間まで仕事があるような状態なので休むこともできず、ちょっぴり惨めな気持ちになります。

 土曜日の夜、いつも帰宅途中に思うことなのですが、都心を車で駆け抜けながら、オフィスビルにぽつんぽつんと明かりがついているのを見ると「妙な親近感」を抱いてしまいます。「ああ、僕だけじゃないんだ。土曜日も仕事をやらないといけない人がいるんだ」と、窓の明かりをみつめてしまう自分がいます。

 さて、なぜこのような親近感がわくのでしょうか。「土曜日の夜まで働く」ということは、どちらかというと負のイメージがあるのではないでしょうか。もちろん好きで働いている人もいると思いますが、私のように家庭を抱えている人はそうではないと思うのです。「同情」ではないのですが、同じような環境にある人を思わず「応援」したくなるものです。

 人はマイナスの環境にあって、それが少数派であればあるほど、「無条件な親しみ」をおぼえるものです。この条件がプラスであったり、大多数になったりすると「親近感」は消えていきます。例えば、同じようなニッチな商売で成功している人を見ると、「ライバル視するか」、「何かを学ぶために近づくか」みたいな心になるのではないでしょうか。

 「困っている人を見ると何かしてあげたくてしょうがない」負の環境、境遇を克服してプラスにした人はこんな心でビジネスもできるのではないでしょうか。順風満帆にすべていくのが理想ですが、負の環境もいい薬になるのではと自らに言い聞かせながら、これから帰宅します。
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決断3
 私は工場長という立場ですが、普通の会社で言えば課長のような立場にあると思っています。課長の立場となると、現場の事情が見えすぎるくらい見えてしまうので、痛みを伴う改革についてはなかなか一歩を踏み出すことができません。

 例えば、従業員の世代交代について
 理想  60歳を過ぎたベテランと下の世代の者を交代させる。

 現実  候補者がいない。作業効率が落ちる。ベテランがやめてしまうかもしれない。


 このようなジレンマに陥った時、なかなか決断できず、問題を先送りしてしまうものです。こんな時、現場から離れた立場の人、例えば役員、コンサルタントなど外の立場から、後押ししもらうと、一歩前に踏み出せるものです。内部の事情がわかりすぎているというのは、いい面、悪い面の両方があります。外部のコンサルタントという職業が成り立つ理由の一つがこのような事情にあるのではないかと思っています。
物流と流通
 物流と流通。この2つの大きな違いは何でしょうか。仕事の内容は見た目には同じようにも見えますが、そこにはれっきとした違いがあります。

①物流  荷主の商品を預かり、商品の保管、小分、ピッキング、配送を行う
       倉庫会社、運送会社

②流通  商品の荷主として商品を販売する(商流ともいいます) あるいはそれに付随する活動
       卸会社、小売り会社
 

 以上のように大きく2つに分けることができますが、卸会社、小売り会社から見れば物流活動は、流通活動の一部分ということになります。ただ、物量が大きくなると、商流部門と物流部門を切り離したり、場合によっては物流部門をアウトソーシングするようになります。以前は物流といえば配送のことを指し、配送のみ運送業者に任せるというイメージがありましたが、最近では3PL(サードパーティーロジスティック)と呼ばれる物流業務のすべてを一括アウトソーシングで請け負う会社がメジャーになっています。

 さて、卸会社で働いていて思うのですが、卸会社において営業部門とともに、流通加工部門が重要になります。流通加工部門とは、商品の小分け、リパック、仕立て直し、正味(生鮮品)、品質チェック、ラベルの貼付などの活動を行う部門です。この部門を自社で行うかアウトソーシングするか2つの選択がありますが、ここは卸会社にとって付加価値をつけるポイントとなります。近年、商品の品質管理の基準が厳しくなっていることを考えると、アウトソーシングよりこの部門を子会社化して、子会社に行わせる方がベターです。なぜなら、柔軟な対応と経費の明確化ができるからです。

 卸会社の営業を見ていて思うのですが、商品の価格と量には敏感に反応するのですが、流通作業コストに関しては現場から見ていると驚くほど無頓着です。製造業ではないので、作業時間コスト(作業に要した人数×時間)を考える習慣がついていないからです。戦争で言えば、兵士の人数と武器ににばかり意識が行き、後方支援に対する意識が行かないということになります。すなわち、ロジスティック意識が薄いということです。

 利益率が低い卸会社にとってはこのロジスティックを考えた総合力で戦うことがこれからますます重要になってきます。現場作業を戦略の重要なポジションとしてとらえていくこと、流通も物流も垣根がない表裏一体のものとしてとらえていくことが求められると思います。 

 
八百屋的マーケティング
 知り合いの派遣会社の社長の話です。彼女はまだ30歳くらいの女社長ですが、ここのところ八百屋の行商に毎日のように出かけています。よく、公園や団地などで野菜の引き売りをしているのを目にすることがあると思いますが彼女のやっているのはまさにこれです。

 市場に人を派遣しているのですが、何か儲かるビジネスができないかと思い、せっかく市場に毎日きているのだからということで八百屋をはじめました。彼女は日替わりで各営業地点へ車を走らせるのですが、どこの地域も1時間以内で完売すると言います。車は普通のボックスカーなので量は知れていますが、それでもすごいと思います。

彼女はプレイスを常に研究しています。

①都心のスーパーなどが近所にない団地

②大きすぎる団地は同業者が確実にいるので避ける

③都心に行けば行くほど穴場が存在する


彼女はほんとうにど素人ですが、その純粋さと行動にいつも感心します。ポルトガル語はぺらぺらで、プロ顔負けの漫画も書けるのですか、八百屋を楽しんでやっています。八百屋といえばなんだかかっこうわるいイメージもあるかも知れませんが、本当に商売の基本が身に付く商売とも言えます。今でこそ有名なスーパーだって、最初は野菜の引き売りから出発したところも多くあるのです。

真っ黒に日焼けした彼女を見ていると元気が出ます。
決断2
先回、決断について急いで書いたので、なんだか論理が一貫しない文章になってしまいました。決断には「短期的な決断」と「長期的な決断」があるのですが、これをちょっとごじゃ混ぜにしてしまった感があります。

①短期的な決断
現場での決断。作業レベルでの決断。
先回の前半の文章はこの「短期的な決断」のことです。この場合は瞬時の判断、決断が問われます。「どうしようか。ああしようか。」と優柔不断はタブーです。そして決めたら迷わず実行することです。実行の途中で柔軟に変更することも必要ですが、私はここで敢えて「やっぱりこうしよう。ああしよう。」と迷わないようにしています。ここはリーダーの裁量権に任せていいと思うのです。現場から「不満」の声があがっても、リーダーがおかしいと判断しない限りは、自らの決断を信じて実行すべきだと思うのです。小さいことかも知れませんが、このようなケースは毎日のようにあります。「リーダーシップ」を意識しながら取り組むことで、リーダーとしての器が育つと思っています。

②長期的な決断
ちょっと先のこと、戦略、組織など経営レベルでの決断。
これに関しては慎重な判断、決断が必要です。当たり前なのでここでは述べません。ただ、私はここでは会社に対して、いかに自らの意見を主張するかというこが重要であると思っています。この場合も①自らが会社へ要望する場合(増員、設備投資など)と②会社からの命令の2種類があります。どちらでも、自らの意見を強く主張しなければなりません。自分の決断に経営者が従うというぐらいの気持ちが必要です。自らが経営者を目指している人、できる人をめざしているならそのようにしたいものです。


 それにしても「決断」することは簡単なことではありません。ちょっと話が飛躍するかも知れませんが、今回、「決断」という言葉について考えてみたとき、ビジネスでの「決断」ではなく、もっと根本的な「決断」とは何だろうかと思いました。ハイデッガーの「決断」のことについて思い出してしまいました。

ハイデッガーの「決断」
人は死という有限性を自覚しながら、自らに与えられた状況を自らの決断と責任をもって生きなければならない。

 ハイデッガーはナチス政権当時、ナチスに賛成するという「決断」をしました。これは彼の汚点となるのですが、ナチスの賛成するか、反対するかというのは今でこそ誰しもが当たり前のように「反対」と叫びますが、もし今がナチス政権だったら、反対したら処刑だとしたら、私たちはいったいどのような決断をするのでしょうか。この話は最初の話とかけ離れているように思うかも知れませんが、「決断」とはその人の人生の価値観あるいは善悪に対する絶対的基準、生き方に対する哲学が心のコアにあってこそ、「自由な決断」ができるのではないかということを示してくれているような気がします。

 「条件反射」という体の反応があります。普通、私たちが外部から感じる刺激は「末梢神経」から「脊髄」を経て「脳」へ送られ、「脳」が判断、決断するのですが、「条件反射」では「脳」まで情報が行かないままに神経レベルで情報を判断し、行動を起こします。現場レベルでの小さな決断はこのようなものかもしれません。ただ、現場レベルでも前例のない状況に遭遇する場合があります。そんな時、優れた的確な決断ができる人は「コア」がしっかりしている人ではないでしょうか。「経験」「体験」だけではなく、意識的な「仕事に対するビジョン」「人生に対する価値観」「善悪の根本的な基準」の構築が必要、大切だと思っています。
決断
 私はいちおう上司を務めていますが、決断について考えてみたいと思います。

 日々の業務の中で、どのように決断したらいいのかわからない問題によく遭遇することがあります。判断のレベルでは「こうすべきだ」とわかっていても、決断がなかなかできないのです。人間関係、利害関係などの様々な要素が決断を鈍らせます。たとえば「部下から自分のことをつっこまれないだろうか?」「あの人はこの指示を出すと反発するだろうな」などの思いが拘束するのです。

 そのようなときでも決断をしなければなりません。決断を先延ばしにして、時間をロスすることはお金をロスすることです。また、「白」でも「黒」でもないという指示は、現場の混乱を招くだけです。そして、仮にその決断に反発する人や失敗があったとしても、結果的には上司としての信用が高まります。

 決断は家庭においても重要です。私は自分があまり関わりたくないことに関して、妻任せにしていました。「曖昧な態度」「消極的な姿勢」をあるとき妻から怒りと共に指摘を受けたのです。決断の結果がマイナスになることよりも、決断ができないことの方がマイナスなのです。

 私は、仕事場では決断できていると思っていましたが、家ではできていなかったのです。会社のことはどこか他人のように思っているところがあるのでこのようになるのでしょうか。私は家で決断する習慣を付けるようにします。家でリーダーシップを発揮できれば、職場ではもっとリーダーシップを発揮できるのではと思っています。
成功する同族会社の事業承継とは
 中小企業金融公庫が同族会社の事業承継についてとったアンケート(約5000社)によると、事業承継がうまくいった会社は後継者の経営力がすぐれているということがわかりました。

 まず中小企業についてですが、中小公庫の融資先なので従業員数は50人以上の中規模企業です。それによると約7割の会社が同族に事業を承継し、親族まで含めると約8割になるようです。

 事業承継のパターンとして

①同族に承継
②親族に承継
③親族以外(生え抜き社員など)に承継
④M&A


がありますが、事業承継が成功した会社の共通点として

①先代経営者の配慮とサポート
②後継者の周囲とのコミュニケーション
③社員への権限委譲
④後継者のリーダーシップ
⑤社内の理解と説得
⑥社内体制の整備


などの点があげられています。

これらを総合すると、①後継者が社内で受け入れられることと、②ワンマン経営からの脱却、③強いリーダーシップが必要不可欠であるということがわかります。

 どれかひとつがぬけているとうまくいかないのではないでしょうか。実は私が知っているある会社では将来を見据えて後継者が昨年30歳という若さで取締役に昇進したのですが、①の段階でつまずいてしまっています。形式的には受け入れていますが、気持ち的には受け入れられていない状態です。独りよがりな立ちふるまいのため、多くの社員が彼から背を向け、彼のいないところで不満をぶちまけているという非常に会社にとってまずい状況になっています。現役員は定年間近なため「見て見ぬふり」をしており、現社長に対して誰も現状を話せていないという状況です。

 このような話は多くの同族会社で見受けられることだと思いますが、同族に対して内部から忠告することはタブーのような所があります。とくに市場の会社なんていうのはまさしくその典型です。もうこれ以上語るのはやめますが、同族会社は諸刃の剣です。今までの高度経済成長を支えてきたのは同族会社ですが、これからの時代には今までと同じやり方ではやっていけないでしょう。

ひとりビジネス
 たまたま、本屋さんで目にとまって買った本について。大宮知信さんの「ひとりビジネス」。本の内容については情報がいくらでもあると思うのでここではコメントしません。

 大宮さんはフリーのライターで、ちょっと昔風のライターのように思います。「飯が食えなくてもライター一本でやっていく」というようなちょっと一昔前のライターのイメージがして、私はすがすがしさのようなものを感じてしまいました。儲かるとか起業すべきだとかいう観点から書かれた本ではなく、フリーランスライターの客観的な目から見た起業家たちのレポートといった感じです。

 起業したといっても、サラリーマン時代よりも収入が減った人、離婚した人など様々な人が登場します。もちろん、「自分がやりたいことをやる」という一点についてはみな幸せを感じているようですが、逆に幸せってなんだろうと考えさせられる1冊でした。

 今、世の中は起業ブームで、ネットにも書店にも「起業賛歌」があふれています。その一方で中小企業白書を見ると年々自営業者が減って、被雇用者の割合が増加しています。(女性、シルバーの増加もありますが)起業が自由にできるのは喜ばしいことですが、冷静に見つめることがもっとあっていいようにも思います。




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(2008/04)
大宮 知信

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売上を捨てる勇気
 今週の日曜日、求人広告を出しましたが、反応はさっぱり。今日求人広告のサンプルが送られてきましたが、その中に日経レストランのコピーが入っていました。内容は売上を捨てる勇気をもて!

それによると
①働き手に合わせ、営業態勢を整える
主婦パートに合わせて、営業時間は10時から15時までといううどん屋さん。目から鱗です。

②営業日や時間を減らす
ある大手居酒屋さんが年中無休から月6日の休業を決断。結果として利益額は変わらず。スーパー、コンビニも見習ってほしいです。
③席を減らす
少ない席の方がにぎわいがある。一度増やした席を元に戻したラーメン店。量や規模があればいいというものではないでしょう!

④メニューを減らす。
粗利率の低い商品カテゴリーを外した居酒屋さん。品揃えが多ければいいというものではない

⑤宴会メニューを増やす。
予約客をとることでオペレーションが楽

⑥仕込みの外注化
誰でもできる仕事を外注することにより、コストダウンをはかれます。

これらは飲食店の例ですが、全く流通業も見習ってほしいものです。その場、その場の売上に捕らわれている経営者、営業マンがいかに多いことか?
シュレジンガーの猫
 「シュレジンガーの猫」というパラドックスがあります。量子力学の話なのですが、ある箱の中に放射線物質と猫を一緒に入れておきます。この放射線を受けると50パーセントの確率で被爆して死ぬといわれています。ところが、この箱を開けるまで、人間は猫が死んでいるかどうかはわからないのです。蓋をあけてみてはじめてわかるのです。

 量子力学の話ではないのですが、これを荷物の話に応用してみます。例えばある商品が箱の中に100個入って納品されるとします。メーカーからお客さんに宅配されるとします。お客さんが箱を開けてみると99個しか入ってなかったとします。この場合、お客はメーカーにクレームを入れるでしょう。たいていの場合メーカーが謝るのですが、実際、メーカーに落ち度があると証明することは難しいのです。お客が嘘をついている可能性だってあるのです。

 さて、ここで難しいのが問屋です。問屋はメーカーから商品を仕入れて、エンドユーザーに納品します。このとき、上のような例が起こったらどこがそのマイナスを補填するのでしょうか。問屋がメーカーから仕入れたとき、検品して1コないことに気づけばメーカーが落ち度を認める可能性は強いです。ところが、規格品だからと思って中を見ずに納品したとします。そして、エンドユーザーからクレームが入った場合、メーカーは素直に落ち度を認めるかということです。ふざけたような話かも知れませんが、青果業界では、このような場合問屋が確認をしなかったとして、落ち度がないのにこのようなリスクを負う場合があります。メーカーは産地、生産者な訳ですが、自分たちは落ち度がないと一向に譲らなかった場合、問屋はかぶるしかなくなります。問屋の力が弱ければその可能性も高まります。

 私たちは、普段、納品書や宅急便の送り状などに中身を見ずにサインしていますがこれは実は恐ろしいことに発展する可能性があります。へりくつのように聞こえるかも知れませんが、サインするということは自分が責任を持ちますということなのです。誰しもが自分に落ち度があるとは思いたくないものです。そうなると冒頭に述べたようなシュレジンガーの猫のような状態になってしまいます。荷物の確認、簡単で誰でもできるようなことですが、だからこそ見落とされがちです。確認という基本をいつも忘れずにできる人はビジネスができる人です。
モノの流通、情報の流通
 物流網が高度化された現在においても青果物の流れは大きく変わりません。大きなマーケットにモノが集まるのです。最近は量販店などが産地へ乗り出す例も見られますが、それとて量販店の販売力という大きなマーケットにモノが集まるという意味では同じです。

 青森のりんごを北海道に流通させる例をあげてみます。北海道は青森県から近いですが、青森から直接流れるのではなく、一度東京に集まってから、東京から北海道に流れます。すなわち、高く多く売れるところにまず集まってくるのです。もちろん、直接のルートもありますが量は知れていますし、運送代が短距離なので安くなったとしても、少量なので高値にならざるを得ません。飛行機で言えば、羽田で乗り継ぎするようなものです。

 これがモノの流通の原則ですが、情報の流通にもそのような要素があるます。ネットショッピングなら圧倒的な情報量を有するサイトが断然有利です。そして、ブログにもいつの間にかヒトが集まってブログコミュニティのようなものができあがりますが、ブログコミュニティには上質な情報がたくさん集まってきます。確かに、ブログコミュニティを無視して、単独で上質の情報や気に入ったサイトなどを見つけることも可能ですが、情報を得るだけではなく、情報を発信するという観点からもコミュニティを介する方が有益です。

 流通革命、情報革命といわれて久しいですが、成功する方法、原則は基本的には不変なものであると思っています。
会社はお客様
 会社の作業員として、毎日、派遣会社から2名が派遣されてくるのですが、彼らは仕事が終わったあと、作業報告書にサインをもらうため、私のところに来るのですが、みんな「ありがとうございました。」という挨拶をしてくれます。

 私は「丁寧だな」と感心して、派遣会社に「ありがとうと言うのは会社の指導ですか?」と尋ねてみました。ところが、そうではないらしく、派遣作業員が自発的にしているとのことでした

 よく考えてみると、彼らは日替わりでいろんな会社に労働力を提供しに行きます。そういう意味では、会社をお客さんのイメージで捉えてるのではないかと思います。直接会社が雇用しているメンバーと仕事の内容はまったく同じなのに、意識の持ち方が違うのです。 

 会社の社員で、日々の業務終了後「ありがとうございました」という人はいません。給料明細を受けるときはさすがに「ありがとう」と言いますが。そういう私も会社に対して、お客さんに対するように接しているかと言えば答えは「ノー」と言わざるを得ません。ましてや会社に対して不平不満を言うことは、お客様に対して文句を言うようなものでしょう。

 「お客のために何ができるか」というマインドで、「会社のために何ができるか」と発想できる人はすばらしいです。会社が手放すのが惜しい人が、独立しても成功するの原因はこのマインドにあるのではないかと思います。遠い存在にお客さんとして接することは誰もがしますが、逆に最も近い存在にもてなしの心で接することは案外忘れがちです。最も近い存在に、もてなしの心で接することが習慣になったら、どんなお客さんが来ても大丈夫なことでしょう。
多民族国家
 今日も四川省大地震に関して。四川省の面積は日本の面積よりも大きいです。

 四川省   485,000㌔㎡

 日本国   377,000㌔㎡

 したがって、ちょっと大げさな表現になってしまいますが、今回の地震が日本で起きたとすると、日本大震災になるのかもしれません。もちろん、地震は局地的に起こるものですので、今回も甚大な被害が出たのは四川省の一部であることは知っていますが。

 ところで、やっちゃばには多くの中国人が働いていますが、彼らと話していると、今回に地震に対してまるで他人事のように思っているのです。私は驚きながらも、普段の彼らの生活パターン、考え方に接しているので、そのように思うことも理解できます。

 ①彼らは湾岸部の出身で四川省出身者ではない

 ②四川省とは距離が離れすぎていて縁がない

 ③四川省は経済特区で経済的恩恵を受けてきた(格差を感じている)


やっちゃばには中国人グループがたくさんありますが、グループ外同士の人間のつきあいはほとんどありません。逆にグループ内は「みんな出身地が同じ」場合がおおいです。向こうで隣近所の知り合いというケースもあります。仮に、日本で隣近所に住んでいても、出身地が違えば、全く交流がないのです。彼らは中華料理店に行くときも出身地の料理があるお店に行きます。広東料理を食べて育った人は四川料理の店には行きません。

 彼らは血縁関係、地縁を大切にしますが、そこから外れてしまえば、同じ中国人でも別世界の人なのです。もちろん、教育のレベルの高い人たちはそんなことはないでしょうが、そうではない多くの中国人がいます。

 漢民族を日本民族と同じ次元でとらえることはできないでしょう。日本にいる彼らを見ていると、中国という国家が多民族国家であり、人口も面積も想像できないほど大きいということを思わずにはいられません。

 今回の地震で日本政府も動きましたが、地震国家で情緒的な日本人の方がこの地震に対する関心が大きいのではないかと思ったりもします。私自身も、他人事としてどこか遠い世界の話ととらえないよう、良識ある日本人として行動していきたいと思っています。
カントリーリスク
 昨日は市場休みでしたが、長葱がもがいて(不足して)大変でした。長葱といえば、中国から大量に輸入されていましたが、昨年の年末にポジティブリストに引っかかり、国内に入ってくる量が激減しています。中国側も、インド、ロシアに売り先をシフトしました。

 今回の四川省の大地震とは直接関係がないようですが、海外との取引は、自分の力ではどうすることもできないことに大きく影響されます。

①海外の政情不安

②海外の法律の改正

③国内の法律の改正

④海外の自然災害

⑤為替の問題


 私の知り合いの輸入会社は、中国産長葱を10トンコンテナで7台オーダーしていましたが、検査に引っかかって、すべてロスになってしまい大打撃を受けました。

 今回の大地震で、いろいろな影響が出てくると思いますが、海外との取引は国内よりもリスクが大きいので、「安いから」という安易な意志決定だけでは、あまりにもリスクが大きいと思います。儲かること以上に、リスクマネジメントを優先させる必要があるのではないでしょうか? 
夕張メロン
 今日の昼間、市場では「夕張メロンが250万円で競り落とされた」ということが、ちょっとした話題になっていました。私は夕張のために「みんな一肌脱いだのかな」とその話題を聞きながら思っていました。

 あとで、ネットのニュースを見てみると、やはり「夕張をなんとかしたい」という方々が多く、競りを盛り上げたようでした。

 
 夕張メロンは、北海道のお土産として有名ですが、大都市東京では、ここのところ静岡のクラウンメロンをはじめ他のおいしいメロンの陰に隠れた存在になりつつあります。さめた見方をすれば、他のメロンに目がいってしまうかもしれませんが、なんとか夕張メロンにもがんばってほしいと思っていたので、正直うれしく思いました。 
雇用延長は独自の判断で
 来年60歳を迎える社員に対して、役員から給与が2分の1近くに下がるという話があり、その社員は生活が出来ないとその案を受け入れ難いという意見を言ったそうです。

 高齢化社会を迎え、65歳定年制の過渡期にある今、60歳で退職、再雇用するケースが周りを見ていると多いのですが、給与が2分の1や月給から時給制になるケースがほとんどです。ところが、その条件ではやっていけず、退職してしまった人もいます。そして、現場の労働力が不足してしまって困っている会社もあります。

 会社の考えとしては、世間の相場、常識、そして60歳以上だといい条件での再就職口もないだろうということで給与の条件を提示しているようですが、私はちょっと浅はかではないかと思っています。まず、老齢厚生年金、高年齢雇用継続給付などの受給額を計算してトータルで手取りが60歳以前と変わらないように努力すべきです。どうもそこまで考えていないようです。


 そして、業界特有の労働事情に合ったシルバー人材の給与を見直すべきです。特に市場は若い人が入ってこないので、他の業界と同じように考えるのはあまり意味がないのではないかと思います。逆に他の業界のほうがシルバー人材の待遇を見直しているようにも見えますが。

 市場の会社でも小規模のところは定年制を設けていないところが多いようですが、規模の大きい会社もあまり外面にこだわらないほうがいいと思います。日本人の労働力人口が減少していく今後、会社が強気に出ると思わぬしっぺ返しを受けることになるでしょう。
営業マンはお客様
 私は今現場で働いていますが、やっちゃばの現場となると、普通の業界から見たら「本当に滅茶苦茶な」要求や指示が来ることが多くあります。私は最初の頃、それにいちいち腹を立て、同じ会社の人間がどうして現場の事情も考えることもなく、一方的な要求をしてくるのか、業界の問題なのか相当悩みました。

 たとえば、現場の1日の生産能力が10なのに、100の指示を納品日の前日に出してくるといった具合です。普通の業界ならありえないと思いますが、青果物についてはこのような状況が起こりやすいことは確かです。顧客との約束を断ることはできないので、夜遅くまでの残業、休日出勤、外注先への手配などが発生します。

 「やりきれない思い」を営業や会社にぶつけていましたが、あるときふと気がつきました。「お客さんに文句を言えるだろうか」営業はお客さんに近い立場にあります。営業を自社の人間だと思って文句を垂れるよりは、お客さんだと思うようになればいいのではないか。そう思ってから、残業や休日出勤を前向きに捉えることが出来るようになりました。

 営業と現場の仲があまりよくない会社は多いのではないでしょうか。現場の論理と営業の論理は相反するところがあるので、そうなりやすいのです。そして、営業の意見のほうが現場の意見よりも強くなりがちです。だから、現場の不満が大きくなります。私のいる業界でも、営業のことを悪く言う現場の人が多いです。ただ、それは聞いていて聞き苦しいですし、そのような人たちに限って問題を前向きに解決しようとしません。「営業はお客様だ」と思ってみてください。きっと、前向きに考え、行動することが出来るはずです。
流通サービス業の残業代未払いについて
 SHOP99の店長への残業代未払いのニュースについて

ここのところ、マクドナルド、ユニクロ、すきやなどサービス、流通系でこの問題が立て続けに起こっています。これに対して「法律違反だ。きちんと払え」と言うことは誰でもできるでしょうが、なぜ払えないのか、どうしたら払えるようになるのかと具体的な分析と改善案を示してあげる必要があります。

まず、これら企業の営業形態を見ると共通点があります。

①チェーン展開していること                 →本部の目が行き届きにくい
②安さを売りにしていること                 →利益率が低い
③営業時間帯が長いこと(年中無休。24時間営業。) →長時間労働になりやすい環境
④アルバイト社員が現場を支えていること        →店長に負担がかかる


以上のような条件から残業代を払いにくい環境にあることがわかります。

解決策としては
①本部の利益を削る
②本部が労務管理体制に力を入れる
③商品の買い上げ点数、商品回転率を高める。利益率の高い商品を開発する
④ムダな経費を削減する
⑤営業時間を見直す

①、②、③は誰でも考えることなのでここでは述べません。

④についてですが、SHOP99は自宅の近所にあるのでよく利用するのですが、私はいつも疑問に思うことがあります。まず、レジ袋についてです。買い上げ額がたった100円でも1000円の時と同じように躊躇なくレジ袋に商品を入れようとする店員の姿をいつも見ます。会社の方針かスタッフの教育不足かわかりませんが、これでは、この会社はコスト意識がないのかなと思われても仕方がありません。また、店員の対応も悪く、教育が行き届いてないことがわかります。

⑤についてですが、ここにメスを入れることが重要です。確かに24時間営業しているお店があれば消費者としては便利です。しかし、働く方、運営する方は大変です。私の会社も24時間体制で動いているので本当に労務管理が大変です。流通、外食サービス業は、売上が伸び悩んでおり、営業時間の拡大により売上を確保しようとしています。また、競合店が24時間、年中無休営業が当たり前になってしまっているために、営業時間を縮小することは死活問題につながります。また、長時間営業を前提に事業計画・運営をしているので、条件を変更することは大きな痛みを伴います。これらは長時間営業が社会の常識化してしまっていることを意味します。


 いまワークライフバランスの重要性が言われていますが、おそらく一番遅れているのが流通業界ではないでしょうか。流通業界の人は他の業界の人が休んでいるときも、働いているときも、働いていることが多いのです。話がくどくどなるのでもうやめようと思いますが、「サービス至上主義」、「行き過ぎたお客様は神様主義」が問題を起こしているのではないかと感じています。ヨーロッパでは休日がしっかりとれるし、ロハスな生活が浸透しています。商売人の接客対応もぶっきらぼうのようですが、それでも幸せそうに暮らしています。私は長時間労働の問題は、一企業の問題ではなく、日本の社会問題であり、もっと言えば日本人の習性や価値観、考え方の問題だと思っています。
目で管理することの重要さ
 青果物の管理は大変です。なぜ大変かというとイレギュラーな要素が大きいからです。例えば、トマト1000ケースオーダーして、明日入荷する予定になっているとします。ところが、これで一安心できないのです。どのような問題が起こるかというと

①不作の時(市場言葉でもがきと言います)、950ケースしか入荷しなかった

②トマトの品質が悪かった

③時間通りに入荷しなかった

④指定の場所に入荷しなかった

⑤入荷がなかった

天候や人為的ミスが原因でこのようなことが日常茶飯事です。時には荷受けがオーダーするのを忘れていたなんて他の業界では考えられないようなミスも起こります。

 市場の営業マンはみんなせっかちなので携帯電話でオーダーや指示を出します。そして、注文する方も受ける方もデスクにいないことが多いので、後で「言った」「聞いてない」というトラブルがよく発生します。(けんかしながらも、次には何もなかったようにけろっとして仲良くしているのが市場人間なのですが)

 話が人為ミスの方に言ってしまいましたが、とにかく予定通りに物事が進まないので、営業が極力現場の状況を把握することが必要です。なぜなら、営業が現場に指示を出すのですが、現場の状況を把握しないで指示を出すと、現場を振り回すことになるからです。

たとえば、「熊本産八代トマトBM 5/7入荷 50ケース 置き場○○番」という指示を出したとします。ところが、このとおりにない場合、現場の人間は何十分もかけていたずらに商品を探すことに時間をかけてしまいます。平日ならまだしも休日は連絡も取りにくいので1時間以上探し回るケースだってあります。

 上記のような事態を回避するためにも、営業はできるだけ現場に足を運んで現品のチェックをする必要があります。商品アイテムが多いので、なかなかそのようにはできないのですが、現場に足を運ぶことは商売の基本と言えるのではないでしょうか。
浮上する物流コスト
 環境の時代といわれる今日。今まで無料だと思っていたもの、必要だと思っていなかったもの、そして思っても見なかったものが、コストとして浮上してきます。まるであぶり出しのように、白い紙だと思っていたものに、くっきりと絵が浮かび上がるのです。


 大手量販店から、荷物をパレットに積んで納品するときに、荷物が荷崩れしないように荷物に巻いてあるストレッチフィルムを納品業者が引き取るようにと要求が強くなっています。このことは、

①ごみ代を納品業者に負担させる
②納品業者はごみ代を商品価格に上乗せできない
③ストレッチフィルムを使わないと、作業効率が落ちる


といった問題が発生します。特に粗利率の低い流通業にとってごみ代の負担は大きいです。大手量販店が商品代の値上げを飲んでくれれば問題ないのですが・・・・。今代案を考えているところです。


こういったごみのコスト、安全性など検査、チェック体制にかかるコストなど今までお金をかけなくても良かったものです。こういったコストは本来エンドユーザーである消費者が負担するべきです。消費者はいいサービスを受けるのだから、値上げに対して文句を言うべきではありません。
八方美人は八方ふさがり
 福田首相の支持率は下がるばかりですが、福田首相の支持がなぜ下がるか考えてみました。もちろん政策の不支持や、閣僚、お役所のスキャンダルの影響が大きいと言えますが、これらは別に福田首相が作ったわけでなく、過去から引き継がれた問題が彼の代になって表面化したにすぎません。

 このような例は、会社単位でも起こります。前の担当者、前のリーダーの問題を後任者がかぶるパターンです。リーダーになる人は、みんなそれなりの資質を備えた人たちです。リーダーにも専制君主型、対話型など様々なスタイルがあり、どれも一長一短です。

 さて、福田首相について考えてみましょう。福田首相は対話型だと思われますが。対話型は一人一人の意見に耳を傾けるというプラスの面もありますが、一人一人の利害は普通一致しないことが多いので、意見を取り入れることは不可能です。それを約束してしまうと、嘘つき呼ばわれされたり、約束が自身の行動の足かせになったりしてしまいます。対話をしながらも、自らの正しいと思うところを決断して行動することが重要です。批判にためらっていてはいけません。八方美人になれば、結果的に八方ふさがりになり、リーダーとしての評価を大きく落とすことになります。福田首相の場合、政策よりもリーダーシップの不評が支持率の低下につながっているような気がします。

 私もリーダーになった頃、従業員の気持ちがわかるリーダーになろうと、一人一人の話を聴いていましたが、すべての人の意見を取り入れることは不可能だし、それに影響されて会社の方針を変えることは愚かなことだと思うようになりました。もちろん、相談があれば聴いて真摯に受け止めていますが、それに影響されてリーダーシップが発揮できないようになるのは問題です。リーダーとして避けなければならないのは、リーダーだと思われなくなることです。
言葉で伝えよう
 私のところには、いろんな会社の営業マンがアプローチしてきますが、ほとんどの営業マンが1度限りのコンタクトであとは尻切れトンボになっています。そてでもいいのかもしれませんが、買う立場からするとちょっと寂しい気持ちにもなります。2度、3度アプローチしてくれば「話だけでも聞いてみようか」という気持ちになるものです。

 つい先日のこと、会社の玄関のベンチで一人の営業マンがパンフレットのようなものに何か書き込んでいました。私はわざと声をかけなかったのですが、夕方ポストをのぞいてみると、求人広告の会社のパンフレットと挨拶を書いた名刺が入っていました。私は「ここまで来ていながら、なんで会って話をしないのだろう。」と思ってしまいました。確かにこちらも忙しければ、話を聞かない可能性もあるのですが、逆に話にこないとなると、相手に対して距離を感じてしまい、悪い印象をもってしまいます。顧客の勝手といえば勝手なのですが、会話というコミュニケーションをとっていれば、サービスの内容がつまらなくても、何かの縁ができることだってあるのではないでしょうか。ちょっともったいない気がします
ブログタイムマネジメント
 充実したブログが作りたい、毎日更新したいと誰もが思いながらブログを運営されていることと思いますが、限られた時間の中でみなさんはどのようなタイムマネジメントをされているのでしょうか。

 ブログは誰かから納期を指定されるわけでもなく、PCが使える時間が限られているわけでもないのでついつい時間をかけてしまいます。もちろん、毎日更新するという固い意志によってタイムマネジメントを上手に行っている方もいるでしょうが、できあがったブログがどんなにすばらしくとも、そのブログの記事を完成させるために費やす時間は、ある時は30分、ある時は1時間というようにバラツキがあるのかもしれません。それは本人しか分からないことです。

 私は時間目標を決めてブログを書くことにしました。内容は時間に譲ることにします。今後のことを考えたときタイムマネジメントが重要だと考えるからです。自分で時間を設定するということは自分との戦いなので難しいと思いますが、この訓練に取り組みたいとおもっています。

 最後に拙ブログを読んでいただいた方にお願いがあります。ブログのタイムマネジメントをどうされていますか。記事を書く時間、時間帯あるいは習慣にしていることなど何でもいいので教えていただければ幸いです
受身と喫煙
 私はやっちゃばで働いていますが、やっちゃばで働く人の喫煙率はきわめて高いといえます。特に現場に近くなればなるほど喫煙率が上がっていくように感じます。(ちなみに私は禁煙派です)

 青果物は食品であるにもかかわらず、冷蔵庫のなかなどで、堂々と喫煙する人たちの姿をよく見ます。食の安全安心が叫ばれている今日ですが、そんなことはおかまいなしという感じです。

 なぜそんなに喫煙する人が多いか考えてみました。

①現場という仕事がら受身のスタイルである
 荷物が多いと文句が出る。荷物が多いということは会社が儲かるということなのですが、現場労働者からすると面倒くさいだけ。そして彼らの給与には反映されないのです。「やってられない」という声を何度も聴きました。喫煙してそんな気持ちを紛らしているのでしょうか?

②休日が少なく、労働時間が長い
 青果商売はエブリデイ産業ですので、土日も関係ありません。営業は休むのに現場は出勤しないといけない構造になっています。また、利益率がよくないため交代制を導入すると現場作業員の手取りが減ってしまうので導入できないという悪循環に陥ってしまいます。運送会社も含めると休日は月に4日、ひどいところは1日も取れないというところもあります。休日無しと長時間労働、営業との格差、彼らの不満は大きいでしょう。

③好きな仕事ではない
 休日は少なく、労働時間が長い分それなりの給料はもらえます。時給単位で見ると低いのですが、月単位で見ると高くなります。ここにつられて就職してくる人が多いのですが、好きでやっているわけでないので、仕事に対するモチベーションは低いです。

①②③から、彼らは仕事をコントロールしているのではなく、仕事にコントロールされている傾向があるといえます。人は選択肢が多く、自由に裁量できる余地が大きいほど、仕事に対しても、人生に対しても前向きに取り組み、モチベーションも上がります。これが逆の環境になると、自分に対してよいイメージが描けないので、何かに依存することによってその不満の解消を図ろうとします。それが、喫煙や過食、悪口などです。

 一般的に物流センターで働く人のモチベーションは低いといわれています。メーカーでも物流センターに配属になるということは、あまりいいことと思われていません。しかし、流通、物流現場というのは企業活動において欠かすことの出来ない重要な部分です。一般にこの部分はロジスティックと最近では呼ばれていますが、その重要性は増していくばかりです。それなのに、働く人の意識、待遇が低いというのはどうなのでしょうか。まずは高い意識をもって働くことが出来るような労働環境の提供と営業など他部門と比較した評価の見直しが必要なのではないでしょうか?
戦略「損して得取れ」
 私の知り合いのやっちゃばのある会社の話です。今小売店からの価格要求は非常に厳しいものがありますが、そこの会社は、ある大型量販店との取り引きを、利益が出ないといって断ったのでした。売上の約3分の1を占める顧客にもかかわらず、断ったのです。営業担当は反対しましたが、役員が断ったのでした。当然、利益が出ないと言うことだけでなく、キャッシュフローの問題など営業レベルではわからない問題もあったのかもしれませんが。ただ、問題なのは売上の3分の1をどうやって補填するかです。役員が右往左往として、営業に仕事とってこいと言っているのが今の現状のようですので、戦略無しの判断だったことがわかります。

 利益のでない顧客は断る。これは商売で言えば当たり前のことですが、青果流通業においては必ずしもそうとは言えないのです。流通業の基本は薄利多売です。利益を増やそうとすれば物量が下がるし、物量を増やそうとすれば利益が下がるのが顕著です。ただ、もうひとつ考えなければならないが仕入れです。安く仕入れるためには物量が多くなければなりません。そして、青果物は天候などの自然条件に大きく左右されるので、天候不良で商品の入荷が少ないとき、荷受けは普段からたくさん買っている顧客に優先的に販売します。ということで、流通業においては一般的に物量が一番重要な要素になるのです。

 仮に5社主要な取引先があって、売上高1位の取引先に対する営業利益が0(場合によってはマイナス)だとしても、5社トータルで黒字になればそれでいいのです。もし、この会社と取引をやめてしまったら、仕入れのスケールメリットも生かせず、かえってトータルで総利益は黒字になっても、販管費をカバーすることができずマイナスになる可能性があります。

 このような話は他の業界でもあると思いますが、個別分析と全体分析、また個別が全体とどのように関わっているのか、売上や営業利益など現在の数字以外になにかメリットはないかなど、多角的に物事をとらえていく目が経営には必要です。当たり前といえば当たり前のことですが、人は特に感情的になるとこの当たり前のことができなくなるものです。
視点を遠くに向けよう
 「智に働けば角が立つ。情に棹せば流される。意地を通せば窮屈だ。とにかく人の世はすみにくい。」夏目漱石の小説「草枕」の冒頭の一説です。

 組織の中で仕事をしていると、このように感じることがたびたびあります。私も、部下に、お客に、上司に本当に言葉を発する前にどのように言おうかと悩んでしまいます。あるひとつのことを相手に伝えるのでも伝え方によってまったく反応が変わってきます。

 ただ、仕事においては「正しいこと」ははっきりと伝えなければなりません。それが出来なければ組織の中の自分の位置を否定していることになるからです。「正しいこと」を伝えても、相手が感情的に受け入れることが出来ない場合、不満や罵声を浴びされるのですが、私は相手の言わせるがままにしています。以前、相手の罵声に応じて怒鳴り声を上げてしまったのですが、本当にもう怒りが全身に満ち満ちて、腰の上の辺りが、脊髄でしょうか、ひくひくと痛くて立っていられなくなったことがあります。だから、正しいことを言ったら、後はそれ以上言わないようにしています。

 上の話は極端な例かもしれませんが、私たちは不快な思いやマイナスな思いがわいたとき、それをプラス発想で昇華しようとしますが、それでも限界があります。「一晩寝れば忘れる」という幸せな人もいるかもしれませんが、どうしたらいいでしょうか。

 「草枕」の主人公は、非人情の立場から人間を見るたびに出かけます。自分自身を第3者の立場から客観的に見ようとします。これは今まで相手しか見ていなかった視点を、自分を見る方向にかえることです。これだけでも随分効果があると思われます。もちろん、これは簡単なことではなく、漱石自信もたびたび胃潰瘍で苦しんでいることから、難しいことでしょうが。

 「人生感謝」ですと死のふちから生き返った人たちは心から言っています。仮に自分の寿命があと1年、あと1ヶ月と分かったらどうでしょうか。そうしたら、マイナスな思いも忘れて一生懸命に生きるのではないでしょうか。これは自分を見る視点を変えることだと思います。

 話がちょっと飛躍しましたが、仕事で生き詰まったとき、今の自分のこだわり、目の前の仕事、人間関係から目を離して、それらを遠くから客観的に眺めてみたらどうでしょうか。人生の中でそれがそんなにこだわることなのか。そうやって、いろんな悩みが小さく感じられるようになればいいなあと、私はパートのおばちゃんたちと一緒に今日もソラマメの皮をむきながら考えていました。


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